Картинка Мероприятия

Управление ФОТом. Антикризисные меры

#Управление персоналом #Менеджмент
Живое и онлайн участие Конференция
18 апреля 2022 10:00 - 17:30
Видеозапись
Мероприятие прошло 17 000 руб.
#Управление персоналом #Менеджмент

Маржинальность падает, а ФОТ растет?

🔸 Структура ФОТ

🔸 Сценарии управления ФОТом в кризис в рамках правового поля

🔸 Как изменился ФОТ в отделе продаж, в F&I, в бухгалтерии, IT  и других отделах

🔸 Как не переплачивать в кризис и не потерять эффективных сотрудников?


Пост-релиз мероприятия

Автобизнес лишился 60% выручки и 50% валовой прибыли. Что делать?

Назрела необходимость подстраиваться под новые условия и менять ФОТ сотрудников. Без этого - автодилерам не выжить!


8 спикеров 18 апреля на клубе АвтоБосс “Управление ФОТом. Антикризисные меры” рассказывали и делились разными подходами, как сейчас в условиях полной неопределенности они уже поменяли или планируют поменять систему мотивации для своих сотрудников: кому и сколько платить, что будет базой начисления, кого сокращать, а кого нет. 

Сама тема вызвала огромную дискуссию в зале и в онлайне, поскольку мероприятие проходило в гибридном формате. 

Основная дискуссия развязалась между собственниками и первыми лицами авторитейла: одни были настроены радикально - уже в марте начали сокращение персонала от 5% до 30%, а другие - искренне удивлялись и возмущались, зачем начинать сокращение, если март и первый квартал был одним из самых прибыльных периодов дилерского бизнеса и нет финансовой необходимости в сокращении?


Нужно ли сокращать людей и менять зарплаты? У многих участников был опыт переживания кризиса 2014-2015 годов, когда многие сократили сразу большое количество сотрудников, которые были кормильцами, а потом сильно пожалели, когда через полгода ситуация стала улучшаться. У этих компаний физически не было людей, которые бы справились с наплывом клиентов, как в отделе продаж, так и в сервисе. Эти компании рассказывали о том, как пожалели о своих скоропостижных решениях и провели сокращения, ведь впоследствии уже не могли найти новых сотрудников. А те, кто не произвел резкое сокращение выиграли в кризисе 2014-2015 года. Именно данный пример активно обсуждался на встрече, ведь персонал может стать ресурсом, который поможет компании пережить кризис.


Первым спикером стал генеральный директор ТОН-АВТО, собственник 5 дилерских центров в Поволжье - Александр Курылин.

В основе всего подхода - нормирование. Главная мысль: Александр как собственник определил, сколько чистой прибыли он хочет получить, учитывая кризис. Поэтому, готов быть скромнее в своих желаниях и получить 2%. Эта та норма доходности, которая позволит не только сохранить людей, но и продолжать развиваться, оказывать качественный сервис, искать новые альтернативы. Поставив данный норматив, начинается декомпозиция по центрам прибыли: какой процент прибыли должен приносить каждый отдел.

Именно такие нормы прибыли сейчас для себя установил Александр и отталкивается от этого. Рассчитывает, сколько должно быть продуктивного и непродуктивного персонала в каждом отделе “кормильце”, как переобучить отделы, которые не являются источником прибыли, чтобы достигнуть нужного показателя. Очень важный процент - это распределение ФОТ по тем самым участникам, которые должны дать расчетную величину чистой прибыли. 

То есть расчет идет от базовой прибыли и происходит декомпозиция: какая зарплата должна быть у подразделений, которые приносят ЧП, чтобы уложиться в 2%. Сколько должно быть обеспеченцев-управленцев, обслуживающего бизнес персонала (бухгалтерию, юристов и т.д.). В случае компании ТОН-АВТО - 1,1% от выручки всего ДЦ. 


Следующим спикером стал Денис Пронин, директор холдинга Ай Би Эм Кемерово. 

Одна из ключевых мыслей - необходимо готовить несколько сценариев, что они и сделали.  Первый сценарий - если ситуация будет ухудшаться, то как закрыть компанию так, чтобы не попасть под уголовную, юридическую ответственность, чтобы иметь возможность выплатить все обязательства перед сотрудниками, поставщиками. Этот сценарий очень болезненный, но он был разработан как “аварийный”, потому что в компании сейчас 630 сотрудников.


Второй сценарий - “медикаментозный”: если дальше кризис не угрожает, но будет сохраняться еще очень тяжелая ситуация. Создание матриц компетенций и полномочий - совмещение, когда Денис готов ключевым сотрудникам давать картбланш в развитии направлений, включая автономность каждого подразделения. Сейчас главное место занимает микроменеджмент и микропрогнозирование. Большая компания делится на маленькие части и каждая из них борется за свое выживание - подобно подводной лодке, когда каждый отсек борется за выживание всего судна. Здесь необходим постоянный контроль обратной связи с персоналом, регулярные опросы HR- специалистов о том, как каждое из подразделений себя чувствует в данный момент.


На середину апреля в компании действует более благополучный сценарий, поскольку март был пройден с хорошими показателями, несмотря на то, что спрос в регионе на автомобили упал. Но сейчас готовятся к введению режима неполного рабочего дня, переводу 60% сотрудников на 0,25% ставки, организация отпусков без сохранения зарплаты, снижение размера премиальных и бонусных частей вплоть до их отмены. Также, сейчас было сокращено 20% сотрудников отдела продаж, 30% администраторов и 20% технических ассистентов. Приостановлен набор новых сотрудников. 

Самый большой акцент Денис сделал на оптимизации бизнес-процессов,  удаление лишних действий для экономии ресурсов и времени.


Основные выводы из выступления Дениса:

-сохранять спокойствие

-планировать все возможные исходы событий

-не бояться смотреть на самый плохой сценарий, регулярно оцифровывать эффективность персонала, сохранять опытных и квалифицированных сотрудников

-сохранять лицо компании, ведь если сейчас испортить репутацию компании перед сотрудниками, то потом будет невозможно набрать новый персонал, а если потерять доверие клиентов, то о будущем компании можно забыть

Подробнее

Далее тему продолжил Игорь Криворотов, директор департамента корпоративных продаж ВЭР. Основной лейтмотив его выступления заключается в том, что сейчас разные компании по-разному себя ведут: кто-то уже начал сокращение сотрудников F&I, кто-то наоборот - вкладывает деньги в их переобучение, а кто-то выжидает.

Сейчас сложно сказать, чья стратегия окажется выигрышной, но Игорь остановился на тех, кто вкладывается в персонал и рассказал несколько кейсов.

Есть более 10 компаний, которые за март-апрель провели много обучений и переобучений, хотя может кому-то показалось бы логичнее уволить, но когда закончится кризис, эти люди станут универсальными “бойцами”.


Также, он рассказал как в компании ВЭР сейчас происходит работа с зарплатами и как сейчас изменились системы мотивации - у людей на руководящих позициях, это большая переменная часть и небольшая часть оклада, что является наиболее сбалансированным вариантом.


Большой акцент Игорь сделал на том, что сейчас происходит в отрасли страхования и кредитования. Очевидно, что направление не выполняет планов бюджета, потому что нет новых машин и нет возможности продажи страховок на них, следовательно, KPI не достигается, падает спрос и наблюдается снижение покупательской способности вследствии подорожания автомобилей, что влечет за собой рост стоимости страховок.

Еще одним важным аспектом является факт роста обращений конкретно в компанию ВЭР по возврату. Раньше из-за 10-20 тысяч рублей клиенты не хотели тратить время на обращение к юристам, оформление договоров на возврат страховых и кредитных услуг, а сейчас, по наблюдению компании ВЭР, клиенты просто отказываются от данных услуг. Поэтому необходимо это учитывать при просчитывании экономической модели работы компании.


Следующим спикером стала Наталья Мамонтова, директор по экономике и финансам ГК Арконт, Волгоград.

Уникальное выступление Натальи как финансиста показывает, что везде в любой ситуации можно и нужно искать потенциал. В ее случае - ключевая задача стоит сохранить доходность и прибыльность.

Наталья начала презентацию со структуры выручки, прибыли и изменения прибыли, которые были достигнуты. Несмотря на падение выручки в новых авто, небольшой рост в авто с пробегом , падение в кузовном сегменте, благодаря правильным действиям, управленцам удалось достигнуть роста прибыли в феврале-марте. Наталья подробно рассказала, за счет чего удалось этого добиться. 


Один из секретов - выстраивание бизнеса под новые рыночные условия:

-снижается коэффициент оборачиваемости на новые автомобили, ставки не более 3 месяцев

-увеличиваются оборотные средства в авто с пробегом

-увеличиваются удельные показатели в сервисе на каждый машинозаезд, идет работа над увеличением количества заездов машин

-большое внимание уделяется издержкам, все директора замотивированы на положительный денежный поток операционной деятельности, хотя раньше такого не было


С точки зрения сценариев - что дальше делать с ФОТом, Наталья предложила 3 конкретных критерия:

  • если фонд в расчете без ЕСН от валовой прибыли занимает больше 25% - один сценарий
  • если от 20% до 25% - второй сценарий
  • если падает меньше 20%, то это критическая ситуация, когда необходимо будет массово сокращать персонал

Создав такие контрольные точки принятия решений, Наталья в режиме реального времени ежедневно следит за развитием ситуации. Ключевыми триггерами являются:

трафик - не по факту проданные авто и контракты, а количество звонков, визитов. По мнению спикера выходные прошли не очень эффективно, для компании Арконт это тревожный звонок. И уже после 20 чисел апреля, если ситуация не изменится, они готовы включать сценарий антикризисного реагирования, например, перевод сотрудников административного и бухгалтерского отделов на неполную рабочую неделю и сокращенный день, чтобы не допустить отрицательной операционной прибыли.


Наталья поделилась огромным количеством KPI по каждым ключевым должностям:

по руководителям, продавцам, мастерам-приемщикам, как они сейчас они  рассчитывают зарплату, что изменилось в системах мотивации.


В завершении выступления, Наталья сказала очень важную вещь - несмотря на то, что смотрит со стороны финансиста через цифры на эффективность каждого сотрудника, для нее крайне важно сейчас контролировать еженедельно отток персонала, их настроение, потому что эффективный сотрудник = лояльный и продуктивный сотрудник. Для тех сотрудников, которые являются “звездочками”, обеспечивающими жизнеспособность компании, делается всё возможное, чтобы они остались в штате.

Своим видением процесса управления ФОТа далее поделилась Наталья Карелина, финансовый директор Сиал Авто, г. Красноярск.


Начала и закончила свое выступление Наталья цитатой Генри Форда “Зарплату платит не работодатель, он только распоряжается деньгами, зарплату платит клиент”. Именно через эту призму спикер рассмотрела сложившуюся ситуацию. 

Наталья поделилась, что у компании есть новые автомобили, достаточно стабильный портфель, дистрибьюторы которого не ушли: КИА, Рено, но проблема в том, что нет покупателей.

Из-за колебаний курса валют и непонятной ситуации с доступностью автомобилей и ценами на авто, резко упал спрос на авто с марта. 

У компании Сиал Авто главный триггер кризиса не отсутствие автомобилей, а отсутствие покупателей.


Отвечая на вопрос по управлению ФОТом, Наталья рассмотрела ситуацию в таблице: что происходит в обычном режиме (планирование) и как сейчас. Поделилась с коллегами своим мнением, что сейчас идет пересчет, исходя из KPI еженедельно по минимальному уровню рентабельности и чистой прибыли.

Акционер определил минимальный уровень рентабельности и ФОТ не должен превышать эти значения. 


Также, раньше был план-фактный анализ по отклонениям управленческого и бухгалтерского отчетов. Сейчас - при значительной волатильности дохода и маржинальности, этот показатель (“план-факт”) отслеживают 2-3 раза в месяц.

Аудит всех процессов связанных с ФОТ: раньше делали раз в 3-6 месяцев для контроля доли ФОТ в отношении GM1, сейчас - для повышения эффективности принимаемых стратегических решений проводят ежемесячно. Наталья поделилась конкретным алгоритмом, который использует в своей работе.


Более того, Наталья была единственной, кто уже провел анализ своих ошибок в отношении ФОТа в кризис.

По нашему мнению, это было одним из самых ценных слайдов, потому что прошло  всего 1.5 месяца, а уже проведена рефлексия в отношении предпринятых действий, что стало хорошим предостережением для всех участников. 



Далее слово было передано Олесе Руденко, которая является финансовым директором Автохолдинга Максимум.


Потрясающее выступление про математическую модель. Когда ситуация меняется мгновенно, есть набор факторов, по которым необходимо быстро принимать решение.

В компании построили свой калькулятор расчета, что позволяет пересчитывать данные, любые стратегии буквально за 60 секунд.

Основные триггеры:

  1. наличие автомобиля
  2. цена автомобиля
  3. прогнозируемая маржинальность продаж автомобилей
  4. объемы маржинальности слесарно-малярного цеха

Эти параметры в режиме реального времени вводят в калькулятор, нажимают на кнопку и получают график , который показывает на какую норму прибыли можно выйти при таких исходных, и решают - устраивает ли полученный прогнозируемый результат. 

Если нет, то какие управленческие решения необходимо принять для изменения ситуации. И здесь ФОТ калибруется в зависимости  от доступных автомобилей, цен и спроса на них.

В завершении Олеся поставила важный акцент - они меняют численность, а не ФОТ. Что вызвало дискуссию в зале - что лучше: сохранить численность, урезав зарплату или оставить меньше людей, но сохранить зарплату и может даже увеличить ее.

Мнение Олеси - сократить персонал, но оставить достойную зарплату, потому что в противном случае со временем у людей наступит выгорание либо они будут переманены другими компаниями.


Следующим спикером был Алексей Буряченко - управляющий партнер HR Consulting Assessment System Group.


 Алексей был в некой противофазе по отношению ко многим спикерам, но с другой стороны выступил хорошим дополнением. Все финансисты и собственники до него говорили, что важно сохранить людей, команду. 

Алексей же посмотрел на ситуацию с другого ракурса, рассказав, что сейчас, когда идут трансформации внутри компаний, от того, как доносится информация и как вовлекаются сотрудники в этот процесс зависит, выживет ли конкретная компания или нет. Сокращается  по 30-40% персонал. Вопрос, те, что остаются, мотивированы? Готовы ли они к трансформациям? Захотят ли работать те, кто остался? Думая об одном, нельзя забывать об остальном.  А ведь это очень важно. 


Следовательно, какие есть рецепты? Мы знаем, что люди будут сопротивляться изменениям, и для того, чтобы снизить это сопротивление, нужно увеличить коммуникацию, объяснять и доступно показывать, рассказывать обо всем. 

Также очень вероятны выгорания, люди закономерно могут устать от постоянного стресса и давления, ведь все по-разному реагируют на этот новостной фон, что тоже является объективным фактором. Возможно, лучше всего сейчас будет кого-то отправить в отпуск, чтобы человек восстановился и вернулся. А кого-то наоборот стоит загрузить работой, чтобы человек, будучи занятым, не отвлекался на не очень приятные новости. 

Конечно, важно и то, что если изначально отбор сотрудников был некачественным, то сейчас это аукнется и проявится как никогда в их нелояльности и неэффективности. 

Есть еще один аспект, который, пожалуй, можно выделить как один из ключевых. Сегодня весь день говорили о мотивации, о деньгах. Именно о материальной мотивации, то есть кому сколько платить. Алексей в своем выступлении напомнил, что деньги не единственный инструмент мотивации. Вовлеченность, чувство сопричастности, значимость, возможность решать сложные задачи. Есть вещи больше, чем просто деньги, этим не стоит пренебрегать. 

Финальным спикером мероприятия была Юлия Лазарева - финансовый директор ААА Моторс, Ростов-на-Дону. Это было не просто выступление, а авторский мастер-класс.

«Как хорошо мы плохо жили» - это фраза, которая очень хорошо характеризует выступление Юлии. Она начала разговор сразу со сравнительной таблицы. Кризис 2014, 2015, 2018, 2019 годов, вся эта нестабильность, сколько мы зарабатывали в 2020, 2021. Сейчас наступил 2022 год и Юлия подмечает, что, оборачиваясь назад, смотря на реальную ситуацию с доходами, мы понимаем, “ как хорошо мы плохо жили”. Грешно жаловаться на ту норму прибыли, которую мы получали, сейчас нужно работать в новых реалиях. 

Для того, чтобы раскрыть тему «Как управлять ФОТом» , нужно понимать, через что управлять ФОТом. Юлия как финансист показала глубокую взаимосвязь. Мы понимаем, что прошлых норм прибыли, которые были в бизнесе, например, 6,4% чистой прибыли, теперь будет очень и очень тяжело достичь. Даже первый квартал 2022 показывает чистую прибыль 4,4%. Следовательно сейчас, мы прогнозируем весь год и понимаем, что с учетом первого квартала, невзирая ни на что, будет неплохой результат, но какую зарплату мы можем себе позволить платить сотрудникам в нынешних условиях, чтобы сохранить эти показатели? 

По мнению Юлии, 2% чистой прибыли сейчас - это очень хороший таргет для собственников, для крупных бизнесов на 2022 год. Стоит задача войти в эти 2%, но вопрос - как? Это совсем не так-то просто, и далее весь мастер-класс спикера был посвящен микроменеджменту, через что можно этого достичь. 

Только в мастер-классе Юлии прозвучало, что «оптимизация зарплаты» - это не сокращение, а адаптация к уровню рынка труда. Мы видим, что рынок труда падает, зарплаты становятся более скромными. Поэтому не обязательно увольнять людей, а просто приземлять, делая зарплаты, соответствующие рынку.


Мотивация за страх работает лучше, чем мотивация за совесть. Юлия рассказала, что долгое время была противником демотивации, всегда верила только в мотивацию. Но работая в ААА Моторс наглядно убедилась, что в демотивации есть своя логика, такое понятие  как нокаут работает очень хорошо. Далее спикер продемонстрировала по всем должностям, что есть единый принцип мотивации. План-факт, операционный рычаг именно по управлению деньгами компании, управление активами, нокаут и штраф. Сразу прописывается, за что нокаут. Нокаут - это, допустим, все показатели качества. За них не доплачивают, а их невыполнение уменьшает коэффициент премиальных. До введения нокаутов не было такого результата от премирования, а как только ввели показатели нокаута, система стала сбалансированной - есть и морковка, и кнут. Внедрив данную систему, эффективность достижения результатов стала значительно выше. И хоть Юлия сама всегда была противником такой системы, она работает очень хорошо. 


Юлия показала, как каждый вид расходов в ее компании занормирован именно от выручки. Компания регулярно спрашивает сама себя: «Сколько на данный момент она может себе позволить? Какой процент положить на те или иные расходы?».

Суммарные расходы на персонал сейчас должны быть не более 4%. 

Бюджет пересматривается дважды в месяц с сопоставлением его с рынком. 


Делая выводы, спикер отметила, что все нужно оцифровывать и смотреть через призму рентабельности сотрудников. Важно понимать, что оптимизация людей - это неправильный подход. Оптимизация - это не про отнять, а про то, как сделать иначе, проще. На это требуется много управленческого интеллекта и управленческой смелости, так как старые привычки больше не работают, нужно искать, как меньшим числом людей или тем же самым количеством делать новые задачи, которые ранее не делались никогда.


Компания Юлии вложила большое количество денег в обучение сотрудников, в создание звездной команды. Поэтому увольнение - это самое последнее, к чему станут прибегать. Своих звезд компания планирует сохранять до последнего, чтобы, когда ситуация переменится, можно было расправить крылья и развернуться на полную мощность. А пока команда помогает пережить смутные времена. 


Вывод всего мероприятия: выживание не является обязанностью. Каждый управленец сам решает, какие действия он будет предпринимать. Сокращать людей или сохранять людей, сокращать зарплаты или сокращать свои аппетиты. Сам будет решать, оставаться в автобизнесе или на время уйти в какой-то другой сегмент бизнеса. 

Выживание - это не обязанность, а задача компании АвтоБосс состоит в том, чтобы дать максимум разных точек зрения, взглядов, путей. Сегодня 8 спикеров показали свои разные подходы, и те, кто хочет, увидит и услышит. 

18 апреля 2022 10:00 - 17:30
Видеозапись
Мероприятие прошло 17 000 руб.