28 июля 2010 года в Москве состоялось 44 заседание клуба руководителей автобизнеса «AUTOBOSS» по теме «Менеджмент 21 века! Секреты управления от победивших кризис».

Несмотря на рекордную температуру воздуха в Москве, практически под 40 градусов выше нуля, и период отпусков, 44 заседание клуба «Автобосс», по мнению многих участников встречи, было самым лучшим в 2010 году. Большой состав участников организаторам КА Автокадр удалось собрать во многом благодаря высокому уровню экспертов. В этот раз секретами менеджмента делились главы представительств, собственники бизнесов, управляющие крупных холдингов – все очень известные персоны в автобизнесе, уже давно зарекомендовавшие себя как профессионалы. На встрече обсуждались изменения в управлении автомобильными компаниями: что изменилось в подходах, за счет чего удалось пережить кризис. Речь шла и о кадровых реорганизациях в компаниях, об изменениях в системах мотивации персонала.

Открыл мероприятие Груздев Александр из компании GiPA Россия, специализация которой исследование рынка автобизнеса исключительно в области послепродажного обслуживания автомобилей. Александр сделал подборку интересных фактов, сопоставляющих работу официальных дилеров и независимых СТО. Так называемые «гаражи» уже компенсировали почти половину падения загрузки сервиса в кризисный период, а у официальных дилеров пока продолжается падение загрузки. У официальных дилеров в сервисной зоне в среднем до кризиса было занято 27 работников, в кризис их количество уменьшилось до 25, независимый сервис – кол-во сотрудников увеличил с 8 до 10 человек в среднем. Отрадный факт, кризис и нарастающая конкуренция побуждает сотрудников официальных дилеров совершенствовать свои знания – 63% специалиста ДЦ прошли внешнее обучение за последние 12 месяцев

Первым из руководителей автобизнеса выступил Владимир Моженков – Генеральный директор Ауди Центра Таганка ГК «АвтоСпецЦентр».Владимир обрисовал ситуацию, которая сейчас сложилась на автомобильном рынке. С его слов бурный рост спроса, частично спровоцированный программой утилизации, привел к тому, что в июне объем продаж новых машин прыгнул вверх .Это породило дефицит машин, и как следствие очереди на 2-3 месяца. Но в компании «Ауди Центр на Таганке» (входит в ГК «АвтоСпецЦентр») этого не произошло, потому что при составлении заявки на поставку машин Владимир Моженков рискнул, и заказал их «с запасом». Риск оправдался: все автомобили Audi нашли своих покупателей. «Самое рискованное в кризис – это не рискнуть», – такими словами Владимир Моженков подчеркнул свою позицию. Однако отставание предложения от спроса на российском автомобильном рынке не продлится долго. В своем выступлении на 44-м заседании клуба AUTOBOSS Владимир Моженков отметил, что ряд автопроизводителей ввезет в Россию значительное количество машин уже к октябрю и тогда всем будет очень непросто распродавать парк 2010 года. Это мнение поддержали многие присутствующие на встрече генеральные директора компаний. Возвращаясь к секретам управления, Владимир отметил, что самое главное было изменить сознание персонала, что возврата не будет. Он с первых месяцев кризиса кардинально изменил систему мотивации персонала, существенно увеличил план продаж, при этом без особых церемоний увольняя неэффективных, что служило стимулом для оставшихся. Приведенная Владимиром статистика показала, что за 1 полугодие 2010 года – общий оборот дилерских центров компании с учетом продаж и сервисного обслуживания автомобилей составил 10 млрд. рублей, что на 11 % больше показателя аналогичного периода кризисного 2009 года. Группой компаний «АвтоСпецЦентр» в первом полугодии 2010 года на территории Москвы и Московской области реализованы 4916 новых автомобиля, что на 5,4 % больше чем в первом полугодии 2009 года.

Вторым выступал Петр Янеба – Глава Представительства SKODA AUTO RUS.Свое выступание он начал со статистики: за первые шесть месяцев текущего года официальными российскими дилерами Skoda было реализовано 20 865 автомобилей, что на 7% больше по сравнению с аналогичным периодом 2009 года. Интенсивная динамика роста прослеживается особенно в последние месяцы – продажи Skoda Auto за июнь составили 5 259 автомобилей, превысив на 104% показатели июня 2009 года. По итогам первого полугодия доля марки Skoda составила 2,8%. В июне она выросла до 3,3%, в то время как в мае была зафиксирована на уровне 3%. Но не все так гладко. За кризисный период было закрыто 8 дилерских предприятий. Говоря о своих секретах управления, Петр отметил, что считает очень важным сохранить эффективную дилерскую сеть, поэтому было принято решение сделать требования к дилерам более адаптированными к реалиям и временно продавать автомобили марки Шкода с другими брендами, дабы снять финансовую нагрузку за аренду с дилеров. Следующими конкретными шагами, стали рекомендации дилерам ежедневно пересматривать планы и при необходимости оперативно их корректировать. Так же Петр Янеба рассказал, что он со своей стороны рекомендовал и всячески содействовал дилерам использовать все дополнительные возможности, чтобы улучшить доход дилерского предприятия – как, например, финансовые услуги, корпоративные продажи и т.д. Однако Петр должен был признаться, что он также как и многие его коллеги из других представительств виноват в создавшемся дефиците а/м. Он честно признался, что не ожидал такого эффекта от государственной программы по утилизации старых автомобилей, которая так же повлияла на дополнительный спрос на а/м марки Skoda. Из методов управления Петр также отметил, что на данный момент он большое внимание уделяет подбору и повышению квалификации сотрудников представительства, так как понимает, что от этого зависит эффективность всей дилерской сети.

Свою версию секретов менеджмента 21 века на примере своей компании озвучил Владимир Попов – Президент компании ГК «ФАВОРИТ МОТОРС».Свой доклад Владимир начал традиционно – со статистики. В 2009 году, когда у всех оборот просел, ГК «Фаворит Моторс» наоборот его увеличила – в плюс 26,1%. Г-н Попов в основу свой работы положил так называемую финансовую пирамиду, которая складывается из финансового результата, удовлетворенности клиента, предотвращения потерь и вовлечения персонала в процесс усовершенствования бизнес-процессов. В Группу компаний «ФАВОРИТ МОТОРС» на сегодняшний день входят 14 дилерских центров, и добиться вовлеченности такого большого сотрудников в процесс постоянного улучшения своей деятельности – основная задача руководителя. Первыми шагами на этом пути Владимира было обучение ключевых сотрудников в KAIZEN Institute ещё задолго до кризиса. Со слов Владимира, изначальная стратегия компании – лидер отрасли по издержкам. В число возможных Г-н Попов выделил: потеря времени, излишняя работа, избыток запасов, материалов, оборудования и машин, дефекты, недопонимание сотрудников. Чтобы все это исключить в ГК «Фаворит Моторс» организованы КК – Кружки качества. Инициатива организации следующей встречи кружка качества обычно исходит от самих сотрудников, так как они уже поняли в чем суть этого инструмента, который в первую очередь помогает им самим стать более эффективными. На встречах после работы сотрудники обсуждают конкретные проблемы, и предлагают способы их решения. Вся эта работа помогает нацелить коллектив на победу в конкурентной борьбе и самое главное – повысить доходы компании. Благодаря такому подходу к управлению предприятием ГК «ФАВОРИТ МОТОРС» стала лучшим дилеров по маркам Skoda, Kia, Peugeot, Fiat, Ssang Yong в 2009 году.

Следующим выступил Оскар Ахмедов – Член Совета Директоров Mercury Automotive– эксклюзивный дилер в России автомобилей марок Lamborghini, Ferrari, Bentley, Maserati и Bugatti. В 2010 г. рост продаж по этим маркам составил 30%. В самом начале выступления Оскар сделал важное заявление, что добиться высоких результатов в работе он смог только благодаря усилиям всего коллектива компании. Ситуация в 2009 году, как и у многих на тот период, была нестабильной. Оскар рассказал, что падение уровня продаж новых автомобилей в Luxury сегменте составило 82% за I квартал. Склад новых автомобилей соответствовал 18-месячному объему продаж. Ухудшала ситуацию окладная система мотивации персонала, как в продажах, так и в сервисе, а доля непродуктивного персонала в сервисе составляла 70%, в продажах – 26%. В числе антикризисных мер были предприняты: радикальный пересмотр производственной квоты, пересмотр ценовой политики, внедрение системы ключевых показателей, автоматизация контроля за операционными процессами и складом, смена мотивационной модели персонала, сокращение непродуктивного персонала, создание отдела продаж трейд-ин, создание подразделения F&I, пересмотр взаимоотношений с марками, не приносящими прибыль.

Татьяна Луковецкая – Генеральный директор ГК «МОДУС»свое выступление начала с того, каких успехов смогла добиться компания в 2010 году. К концу 1 квартала 2010 года ГК «МОДУС» была представлена 23 дилерскими центрами в 8 городах России: Краснодар, Ростов-на-Дону, Ставрополь, Пятигорск, Липецк, Воронеж, Новороссийск, Сочи. Доля рынка компании в регионах присутствия составляет 13%. Объем реализации ГК «МОДУС» за I полугодие 2010 года превысил аналогичный показатель предыдущего года на 46%, а 2008 года на 8% соответственно. В относительных показателях это на 43% процента лучше, чем автомобильный рынок России. Татьяна раскрыла секрет успеха, за счет чего компания вырвалась вперед. В кризисный период компания правильно сумела расставить приоритеты. Был пересмотрен портфель брендов с акцентом на большую доходность. Внедрена система сбалансированных показателей с привязкой к системам мотивации ключевого персонала. Был сделан серьезный упор на сервисное обслуживание с акцентом на оптимизацию себестоимости норма-часа при высокой клиентской удовлетворенности. Сделан упор на повышение квалификации и компетентности персонала. Сокращение коснулось в основном администрации и бухгалтерии. Для того, чтобы говорить с топ-менеджерами на одном языке, она разослала всем своим директорам книгу в электронном виде «Жалоба как подарок» Клауса Мюллера с обязательной обратной связью после прочтения. Кроме того, в компании стартовал большой успешный проект по продаже автомобилей с пробегом. Иными словами, секрет успеха ГК «МОДУС» в комплексе взаимосвязанных мер и эффективной системе мотивации персонала на достижение результата.

Горщарик Дмитрий – Директор по развитию дилерской сети «Ивеко Руссия»завершил череду выступлений на 44 заседании клуба AUTOBOSS. Он был единственным представителем коммерческого транспорта. «Ивеко Руссия» – является дочерней компанией Iveco S.p.A. В России Iveco работает с 1975 года. Партнерская сеть компании в России насчитывает 29 офисов продаж и 23 сервисные станции. Компания за первое полугодие 2010 года показала рекордный рост продаж атомобилей. В 8 раз увеличила продажи в 2010 году по сравнению с 2009 годом (6 мес.). Но такой активный рост у компании был не всегда. Дмитрий рассказал, что компания потеряла свои позиции на рынке грузовиков ещё до кризиса. Избыточные запасы товарной продукции, высокая конкуренция, значительное сокращение рынка – все это только добавляло проблем и к без тому шаткому положению компании. В кризис «Ивеко Руссию» возглавил Альфредо Дэррикои, возможно, это сыграло решающую роль в дальнейшей судьбе компании. «Ивеко Руссия» смогла быстро адаптироваться к новым требованиям рынка, поставив себе задачу вернуть и увеличить свою долю на рынке. В этом помогло хорошее понимание российского рынка и менталитета, личные доверительные отношения с дилерами и клиентами, общение на одном языке, правильное позиционирование марки Iveco, оптимизация дилерской сети, новые стандарты работы с дилерами (честные и понятные условия), мораторий на взимание % по товарным кредитам, отмена инвойсирования (предотвращение банкротства дилеров). По мнению Дмитрия Горщарика, новая коммерческая политика, направленная на улучшение имиджа Iveco и стимулирование инвестиций, мониторинг рынка, запуск новых моделей на рынок (Ecodaily, Ecostralis), кардинальное изменение логистических схем для сокращения затрат, позволила не просто пережить кризис, но и еще и качественно упрочить свои позиции на рынке. Дмитрий рассказал, что благодаря кризису стали активно развиваться новые направления: TRADE-IN, лизинговые программы (Iveco Capital). Но не обошлось и без сокращения штата. Жизнь заставила неэффективных сотрудников отделов продаж заменить на более эффективных. Были изменены системы мотивации персонала: увеличена бонусная составляющая и базовая ставка менеджеров по продажам, введены дополнительные премии за прямые продажи.

Все эксперты делились своими секретами успеха преодоления кризиса, но если обобщить все выступления, то можно выделить несколько основных пунктов: наличие четкого плана действий и обязательное следование ему, команда единомышленников и эффективная система мотивации, направленная на достижение результата всех подразделений. Казалось бы, кто из нас этого не знал? Но именно эти компании смогли реализовать простые методы на практике, что и дало им результат.