|

|

Мастер-класс

26 мая 2016

Как изменились системы управления в 2016 году в холдингах. Централизации против децентрализации

Презентации

 
4.Пол Моррис Инчкейп

3.74Мб

Скачать

Скачано: 130

5.Татьяна Луковецкая РОЛЬФ

2.07Мб

Скачать

Скачано: 180

2.Алексей Лещенко Модус

0.56Мб

Скачать

Скачано: 136

1.Александр Поляков AZIMUT hotels

1.62Мб

Скачать

Скачано: 104

3.Валентин Усенков

0.43Мб

Скачать

Скачано: 129

Фотогалерея

143 заседание Клуба Автобосс

143 заседание Клуба Автобосс

Алексей Новичков ГК Модус

Алексей Новичков ГК Модус

Руслан Аглетдинов - Арбитражный Управляющий

Руслан Аглетдинов - Арбитражный Управляющий

Розыгрыш подарков от компании Sartorial

Розыгрыш подарков от компании Sartorial

Коллеги активно слушают информацию о стратегиях работы автомобильных компаний в 2016 году

Коллеги активно слушают информацию о стратегиях работы автомобильных компаний в 2016 году

Андрей Клочков радостно принимает поздравления и сертификат на продукцию Sartorial

Андрей Клочков радостно принимает поздравления и сертификат на продукцию Sartorial

Руководители автобизнеса перенимают опыт у коллег, чтобы сделать свою систему управления компанией ещё эффективнее!

Руководители автобизнеса перенимают опыт у коллег, чтобы сделать свою систему управления компанией ещё эффективнее!

Михаил Успенский - Партнер адвокатского бюро КИАП

Михаил Успенский - Партнер адвокатского бюро КИАП

Валентин Усенков

Валентин Усенков

Александр Поляков сеть отелей AZIMUT

Александр Поляков сеть отелей AZIMUT

Илона Чепикова и Пол Моррис Инчкейп

Илона Чепикова и Пол Моррис Инчкейп

Иван Ткаченко добавляет выступление своих коллег из ГК Инчкейп

Иван Ткаченко добавляет выступление своих коллег из ГК Инчкейп

Все о стратегиях работы крупных автомобильных холдингов автобизнеса на Клубе Автобосс

Все о стратегиях работы крупных автомобильных холдингов автобизнеса на Клубе Автобосс

Коллеги обсуждают, как жить и работать автобизнесу в 2016 году

Коллеги обсуждают, как жить и работать автобизнесу в 2016 году

Кто же станет счастливым обладателем новой сорочки SARTORIAL- сети мультибрендовых салонов мужской одежды в Москве

Кто же станет счастливым обладателем новой сорочки SARTORIAL- сети мультибрендовых салонов мужской одежды в Москве

Спикеры

1 БЛОК

Взгляд  государства на ДЕцентрализацию компаний

Спишь спокойно? Заплатил налоги?

Представитель ФНС России 
«Отношении государства к дроблению бизнеса» 

Представители налоговой службы отметили, что в некоторых случаях схемы децентрализации применяются для ухода от налогов. Например, для СУ-155  использование неправомерных схем закончилось добровольным исполнением обязательства по уплате налогов, пеней и штрафов на общую сумму более 2 млрд. рублей в бюджет.

Также распространены схемы с незаконным уходом от уплаты НДС путем заключения формальных договоров. Доходы распределяются между взаимозависимыми фирмами, чтобы не превысить предел для УСН. За такие мнимые сделки несут ответственность руководители компаний и бухгалтеры. Компании-контрагенты, управляемые взаимозависимыми лицами, например, родственниками, попадают на особый контроль налоговой службы. Обсуждается запрет УСН для таких компаний, хотя законопроект еще не принят.

Успенский Михаил – Партнер адвокатского бюро «КИАП»
«Ответственность собственников и топ-менеджеров за долги перед налоговой: уголовное преследование, субсидиарная ответственность и иные нестандартные способы взыскать неуплаченные налоги с контролирующих лиц».

Умная ИТ-система ФНС может самостоятельно искать «разрывы» в цепочках. Помимо новых «электронных» возможностей, налоговая служба наработала богатый опыт борьбы со схемами уклонения от налогов через дробление бизнеса, присоединение убыточной компании к успешной и т.д. Для компаний, которые дробились ради оптимизации налоговой нагрузки, приходит время пересмотреть этот подход. В то же время, обоснованная документально, децентрализация может быть оправдана в глазах налоговиков. Банкротство как способ уклонения от налогов тоже может привлечь внимание контролирующих органов. При неуплате доначислений и неподаче заявления о банкротстве пени можно взыскать с гендиректора в качестве субсидиарной ответственности. Если гендиректор докажет свою «номинальность», привлечь к субсидиарной ответственности могут реального бенефициара. При этом ликвидация или переезды не спасают от взыскания по долгам. 

«Ошибки дробления бизнеса.  Механизмы банкротства»
Аглетдинов Руслан – Арбитражный управляющий ГК «Экс Авто»
«Варианты стать банкротом даже не зная этого»

Руководители «Экс Авто», напротив, все сделали так, как не нужно делать, и в результате – веерное банкротство компаний, входящих в группу, шесть уголовных дел и арест имущества. Между тем, грамотное проведение процедуры банкротства дает собственнику и менеджменту возможность полностью закрыть вопрос с долгами. Чтобы запустить процедуру банкротства, важно не упустить сроки подачи соответствующего заявления в Арбитражный суд. Будет введена процедура наблюдения, конкурсный управляющий проанализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Если эти проверки не выявят злоупотреблений, то кредиторы смогут претендовать лишь на средства, вырученные от продажи имущества предприятия, хотя зачастую их не хватает, чтобы покрыть все долги.

2 БЛОК

Как работает маятник централизации-децентрализации в автобинесе. Опыт лидеров рынка

Татьяна Луковецкая – Генеральный директор ГК «РОЛЬФ»

Гендиректор компании РОЛЬФ Татьяна Луковецкая пришла к идее децентрализации холдинга в поиске баланса между гибкостью и контролем. Концепция децентрализации родилась после Второй мировой войны, и, принимая стратегию децентрализации, РОЛЬФ ориентировался на опыт General Motors: децентрализованная операционная деятельность и централизованный контроль. Лишняя централизация снимает с сотрудников ответственность за результат!

Структура холдинга была реорганизована. Если раньше управленческая вертикаль РОЛЬФа выглядела как «генеральный директор – региональные директора – директора дилерских центров», то теперь – «генеральный директор – директора кластеров, включающих несколько дилерских центров». Одновременно эти руководители являются и директорами определенных брендов, берут на себя весь комплекс коммуникаций с соответствующими импортерами. В результате количество директоров сократилось с 18 до 13. Курс на децентрализацию вывел РОЛЬФ с третьего места по продаже новых автомобилей в России в 2011 году на первое в 2014. Одновременно доля премиум-брендов увеличилась с 12 до 26%, а Ebitda в пересчете на каждого сотрудника выросла почти вдвое. Количество юридических лиц в холдинге, напротив, сократилось с 27 в 2011 году до четырех в 2015, и это помогло оптимизировать налоговую нагрузку.

Принцип РОЛЬФ - не бояться делегировать ответственность руководителям на местах, давать людям проявить себя, растить лидеров. О том, чем отличается босс от лидера, подробнее читайте в презентации Татьяны Луковецкой www.a-boss.ru/public/153/5.tatyana_lukovetskaya_rolf.zip 

Пол Моррис – Управляющий директор Inchcape Russia

Управляющий директор «Инчкейп Россия» Пол Моррис, HR-директор «Инчкейп Россия» Илона Чепикова и управляющий директор бренда Jaguar Land Rover в «Инчкейп Россия» Иван Ткаченко в своем выступлении рассказали, как международный холдинг Inchcape, осваивая российский рынок, сначала выстроил жестко централизованную структуру, а потом пошел по пути децентрализации. Сейчас в компании выстроена эффективная модель дилерского предприятия, когда управляющему директору бренда подчиняются основные подразделения - продажа новых автомобилей, автомобилей с пробегом, сервисных услуг, запчастей, страховых и финансовых услуг. При этом некоторые бизнес-функции были централизованы – например, сформирован единый колл-центр, обслуживающий все автосалоны холдинга. В фокусе внимания компании менеджмента – инвестиции в человеческий ресурс и технологии. Например, компания стала пионером технологии электронного чек-листа в бренде Jaguar Land Rover, позволяющей мастерам-приемщикам осматривать автомобиль комплексно и рекомендовать дополнительные услуги. В результате средний чек машино-заезда вырос на 7-12%. Подробнее о стратегии «Инчкейп Россия» - в презентации www.a-boss.ru/public/153/4.pol_morris_inchkeyp.zip 

Алексей Новичков – Финансовый директор ГК «Модус»

Финансовый директор ГК «Модус» Алексей Новичков рассказал о специфике структуры этого холдинга, владеющего активами в южных регионах России. Ряд бизнес-функций, включая общее управление, развитие и эксплуатацию активов, финансы, юриспруденцию и работу с персоналом, консолидированы в рамках управляющей компании в Москве. В каждом регионе присутствия холдинга есть компания-держатель активов во главе с директором, ответственным за эксплуатацию и капитальное строительство (это – ноу-хау ГК «Модус»), и операционная компания во главе с генеральным директором, которому, в свою очередь, подчиняются руководители дилерских центров. За взаимоотношения с импортерами также отвечают отдельные менеджеры брендов, но если раньше  их было 20, то теперь – лишь трое, каждый из которых работает с несколькими брендами из портфеля холдинга. Взаимодействие с производителями организовано при посредстве IT-систем, и в настоящее время решается вопрос об их централизации и унификации. Важное подразделение в структуре группы - служба внутреннего контроля, которая подчиняется непосредственно генеральному директору. Недавно она была усилена. В каждом дилерском центре есть ее сотрудник, который выявляет и предотвращает хищения.  

Времена финансовой неустойчивости на рынке показали, что иногда нужно «ручное» управление компанией, когда сам собственник приезжает в салон и работает рядом с руководителем отдела продаж. Подробнее о структуре ГК «Модус» - в презентации Алексея Новичкова www.a-boss.ru/public/153/2.aleksey_leshchenko_modus.zip 

  • Структура управления компанией в кризис
  • Какая структура управления холдингами на сегодняшний день наиболее эффективна
  • Что помогает быстро реагировать на изменения рынка
  • Какие функции остаются на местах (централизация), какие отдаются для принятия самостоятельных решений

Метаморфозы «формулы богатства» в кризис
Усенков Валентин – основатель проекта USENKOV PRO в своем выступлении показал, что вопрос централизации и децентрализации – выбор баланса между контролем (функция планирования, нацеленность на выполнение задач, выстраивание организационной структуры) и гибкостью (функция прогнозирования, направленность на достижение целей, выстраивание финансовой структуры). О том, где искать золотую середину – в презентации Валентина Усенкова www.a-boss.ru/public/153/3.valentin_usenkov_.zip

«Скрытые потенциалы роста благосостояния владельцев компаний»

  • «убийство» потайных убытков: выявление и минимизация бесполезных расходов; 
  • структура компании по-новому: зоны финансовой ответственности против   организационной структуры;
  • «антивыручка»: смена главных финансовых ориентиров топ-менеджмента за последние годы;
  • секреты амортизации: тотальный заговор бухгалтеров против владельцев;
  • рестайлинг «панели приборов» компании: «опережающие» и «запаздывающие» финансовые показатели.

3 БЛОК

Международный опыт централизации-децентрализации холдингов

Александр Поляков – Региональный директор по продажам Международной сети отелей AZIMUT Hotels в Москвеподчеркнул, что при всех различиях гостиничный бизнес и авторитейл похожи: и там, и там реализуется комплексный продукт – товар плюс услуга. Ужесточение конкуренции на рынке гостиничных услуг потребовало ответных мер со стороны сети, и общий курс был взят на централизацию некоторых функций. Сейчас в управляющую компанию выведены бухгалтерий и казначейство, HR-департамент (устанавливает процедуры и стандарты, программы обучения, философия компании, подбор топ-менеджмента), департамент закупок (закупки напитков, брендированной продукции), IT-департамент (в его ведении - процедуры, сетевая информационная инфраструктура, информационная безопасность), служба развития продаж и служба бронирования номеров.

Реорганизация позволила сети:

  • сократить сроки обработки внутренних и внешних заявок и заказов;
  • расширить рыночную нишу; 
  • стандартизировать процессы;
  • консолидировать контроль финансовых потоков на уровне УК;
  • оптимизировать бизнес-процессы и сфокусировать внимание руководителей на местах на основном бизнесе;
  • создать эффективный механизм интеграции для новых отелей.

Подобнее о том, как функционирует слаженная машина гостиничного бизнеса – в презентации Александра Полякова www.a-boss.ru/public/153/1.aleksandr_polyakov_azimut_hotels.zip 

 

Хотите узнать, как получить максимальный РЕЗУЛЬТАТ от управления своей компанией?

 

Видео