|

|

Мастер-класс

16 июня 2015

Стратегии выживания от автодилеров. Управление компанией в кризис на основе ССП

Презентации

 
Ирина Филимонова - Автоцентр Люблино

0.27Мб

Скачать

Скачано: 147

Дарья Волкова - ASE Plc Moscow Branch

1.26Мб

Скачать

Скачано: 132

Юлия Лазарева - ГК Рольф

2.82Мб

Скачать

Скачано: 199

Олег Мосеев - ГК Блок Роско

1.45Мб

Скачать

Скачано: 139

Алексей Терещенко - Атлант-М

0.44Мб

Скачать

Скачано: 190

Стив Черныш - БЦР Моторс

1.32Мб

Скачать

Скачано: 144

Наталья Краснова - Корпоративный институт Газпром

5.85Мб

Скачать

Скачано: 132

Артем Лоскутов - Skoda Auto Россия

0.93Мб

Скачать

Скачано: 158

Алексей Лукьянкин - Киа Моторс Рус

0.42Мб

Скачать

Скачано: 201

Антон Полинковский - Форд Соллерс

0.22Мб

Скачать

Скачано: 139

Фотогалерея

Ирина Филимонова - Руководитель Автоцентр Люблино

Ирина Филимонова - Руководитель Автоцентр Люблино

Участники 128 заседания AutoBoss

Участники 128 заседания AutoBoss

Дистрибьюторы - участники круглого стола: Форд Соллерс, Шкода, Киа Моторс Рус

Дистрибьюторы - участники круглого стола: Форд Соллерс, Шкода, Киа Моторс Рус

Татьяна Григорьева - Генеральный директор КА Автокадр и бессменная ведущая заседаний клуба AutoBoss

Татьяна Григорьева - Генеральный директор КА Автокадр и бессменная ведущая заседаний клуба AutoBoss

Участники 128 заседания AutoBoss

Участники 128 заседания AutoBoss

Олег Мосеев - Член Совета Директоров ГК Блок-Роско

Олег Мосеев - Член Совета Директоров ГК Блок-Роско

Дарья Волкова - Директор ASE Plc Moscow Branch

Дарья Волкова - Директор ASE Plc Moscow Branch

CarCopy - Партнер 128 заседания AutoBoss. Интегратор объявлений о продаже автомобилей на ведущих интернет-площадках России

CarCopy - Партнер 128 заседания AutoBoss. Интегратор объявлений о продаже автомобилей на ведущих интернет-площадках России

Эдуард Кадыргалеев - Исполнительный директор Автоцентр Револт. Активный участник 128 заседания

Эдуард Кадыргалеев - Исполнительный директор Автоцентр Револт. Активный участник 128 заседания

Алексей Григорьев - Директор по развитию Норд-Авто Тверь. Приз за лучший вопрос.

Алексей Григорьев - Директор по развитию Норд-Авто Тверь. Приз за лучший вопрос.

Юлия Лазарева - Финансовый контролер ГК Рольф

Юлия Лазарева - Финансовый контролер ГК Рольф

Наталья Краснова - Бизнес-тренер, консультант, преподаватель программ MBA Корпоративного института Газпром, преподаватель МГУ им. Ломоносова

Наталья Краснова - Бизнес-тренер, консультант, преподаватель программ MBA Корпоративного института Газпром, преподаватель МГУ им. Ломоносова

Стив Черныш - Член Совета Директоров БЦР-Моторс

Стив Черныш - Член Совета Директоров БЦР-Моторс

Валентин Коробельников - Директор направления по послепродажному обслуживанию ГК АвтоСпецЦентр

Валентин Коробельников - Директор направления по послепродажному обслуживанию ГК АвтоСпецЦентр

Алексей Лукьянкин - Руководитиль отдела проектов Киа Моторс Рус

Алексей Лукьянкин - Руководитиль отдела проектов Киа Моторс Рус

ASE Plc Moscow Branch - Партнер 128 заседания AutoBoss. Международное агентство по поставке комплексных решений для оценки деятельности автодилеров

ASE Plc Moscow Branch - Партнер 128 заседания AutoBoss. Международное агентство по поставке комплексных решений для оценки деятельности автодилеров

Артем Лоскутов - Региональный менеджер Skoda Auto Россия

Артем Лоскутов - Региональный менеджер Skoda Auto Россия

Алексей Деткин - Директор по продажам УРАЛАВТОИМПОРТ. Активный участник 128 заседания AutoBoss

Алексей Деткин - Директор по продажам УРАЛАВТОИМПОРТ. Активный участник 128 заседания AutoBoss

Юрий Романенко - Учредитель ГК Радар-Авто. Активный участник 128 заседания AutoBoss

Юрий Романенко - Учредитель ГК Радар-Авто. Активный участник 128 заседания AutoBoss

Участники 128 заседания AutoBoss

Участники 128 заседания AutoBoss

Антон Полинковский - Специалист по финансовой отчетности Ford Sollers

Антон Полинковский - Специалист по финансовой отчетности Ford Sollers

Участники 128 заседания AutoBoss

Участники 128 заседания AutoBoss

Алексей Терещенко - Директор Департамента стратегического развития Атлант-М

Алексей Терещенко - Директор Департамента стратегического развития Атлант-М

Алексей Махотин - Директор Департамента смазочных материалов для АСТО Шелл Нефть

Алексей Махотин - Директор Департамента смазочных материалов для АСТО Шелл Нефть

Участники 128 заседания AutoBoss

Участники 128 заседания AutoBoss

Спикеры

16 июня состоялось 129 заседание клуба руководителей автобизнеса AutoBoss «Стратегии выживания. Управление компанией в кризис на основе ССП». На площадке клуба собрались более 50 руководителей автодилерских предприятий России, а также 13 представителей импортеров ведущих автомобильных брендов. 

Целью 129 заседания AutoBoss было обсудить эффективную модель управления бизнеса на основе системы сбалансированных показателей (ССП). ССП – это инструмент достижения цели компании в рамках выбранной стратегии. Изменилась экономическая ситуация, а значит изменился рынок. Эти факторы неумолимо влияют на деятельность любой компании, меняется цель и стратегия, а значит и ССП. Мы пригласили экспертов рынка рассказать, как они изменили свою систему сбалансированных показателей и какой результат получили.

Независимый эксперт

Наталья Краснова - один из ведущих специалистов страны по внедрению ССП, преподает в МГУ им. Ломоносова, является преподавателем и разработчиком программ MBA для Корпоративного института ОАО «Газпром». В ее клиентском портфеле крупнейшие энергетические, нефтегазовые, металлургические, фармацевтические, телекоммуникационные компании страны. Ее выступление было посвящено основным ошибкам при внедрении ССП. Почему у одних ССП работает, а у других – нет? Как исправить эти ошибки и где их искать? Начала Наталья с очень важного тезиса: ССП – это модный инструмент, но подходит он далеко не всем. Особенно в кризис. Меняется ситуация – меняются цели и стратегии. Если стратегии нет, то нет и системы сбалансированных показателей, это просто набор KPI. Показатели нужно выбирать очень тщательно, они должны быть отражены в заработной плате каждого сотрудника с полным пониманием, как их достичь. Однако есть и инструменты нематериальной мотивации. Так, например, в компании МТС реализуется проект «Большая игра», в котором может принять участие любой сотрудник. Суть игры – битва за приз, действие происходит в различных зарубежных странах, причем участники узнают, куда направляются, только в аэропорту. Результат – плюс 12% к выручке с каждого сотрудника в течение полугода. Чтобы сотрудники были замотивированы максимально, очень важно, чтобы руководство демонстрировало свою приверженность цели. Можно донести это до персонала в разных форматах – на видеоролике, размещенном ниже вы сможете увидеть, как это реализовано на уровне топ-менеджмента компании МТС. Выступление Натальи стало важной отправной точкой, которое дало четкое определение ССП, а также основные угрозы и ошибки при его внедрении. 

Взгляд дистрибьютора

К участию в 129 заседании клуба руководителей автобизнеса были приглашены 13  дистрибьюторов таких брендов, как Крайслер Рус, Скания-Русь, Porsche Russland, Тойота Мотор, Ford Sollers, Коммерческие автомобили - Группа ГАЗ, Skoda Auto Россия, Сузуки Мотор Рус, Субару Мотор, Чери Автомобили РУС, Киа Моторс Рус, Джили Моторс, Лифан Мотор Рус. Цель – узнать, какие показатели собирают с дилерской сети дистрибьюторы, что анализируют и для чего, а также чем конкретно это может помочь дилерам? Это просто набор показателей или все же ССП? От имени автопроизводителей выступили представители брендов КИА, Шкода и Форд. По словам регионального менеджера по развитию дилерской сети Skoda Артема Лоскутова, в их системе более 48 KPI. Собирая эти показатели, они хотят понять полную картину каждого дилерского центра, определить сильных и слабых игроков и для каждого разработать свою программу оздоровления. Ford  в первую очередь собирает финансовые и рисковые показатели, заявляет Антон Полинковский, специалист по финансовой отчетности дилеров. Пока в компании нет единой системы оценки KPI, каждый отдел дистрибьютора оценивает свои показатели в своей системе. Но проект по внедрению ССП будет реализован в ближайшее время. В KIA выработана особая экономическая модель сбора показателей с дилеров и внедрена с 2010 года. Об этом рассказал Алексей Лукьянкин, руководитель отдела проектов Киа Моторс Рус. По итогам сбора показателей для каждого типа дилеров применяется свой инструмент «оздоровления», поддержки или развития: такие алгоритмы разрабатываются заранее и действуют очень оперативно.

Вопросы дилеров к дистрибьюторам

Выступления импортеров вызвали жаркие споры и множество вопросов у дилеров. Естественный вопрос – насколько правдивы данные, которые дилер подает. Особая статья – данные мультибрендов, в которых показатели часто смешиваются между брендами и управляющей компанией, а значит реальными их назвать нельзя. Однако дистрибьюторы хорошо понимают тренды и четко видят отклонения по каждому дилеру. Был задан вопрос, как дилеру балансировать между планами дистрибьютора в штуках и доходностью продаж. Для многих в кризис высокая маржинальность продаж стала стратегической целью бизнеса. Также дилеров беспокоит большое количество показателей и их реальная необходимость: тратится очень много времени и ресурсов на отчетность. Больше всего дилеров волнует вопрос последствий сбора показателей. Порой действия импортера противоречивы: слабых дилеров делают слабее, сильных усиливают. Часто предпринимаются действия, направленные на уменьшение доходности дилера. Очень хорошо эту ситуацию прокомментировал ПСД ГК «БЦР-Моторс» Стив Черныш, работающий на российском и американском рынках: баланс между доходностью дилера и дистрибьютора соблюдается во всем мире, это данность. Нужно не тянуть одеяло на себя со всей силы, а договариваться: истина где-то посередине.

Кто собирает показатели с дилерской сети

Следующим спикером стала Дарья Волкова – директор компании ASE. Агентство ASE сотрудничает с большинством автобрендов, представленных на российском рынке, и занимается сбором и анализом показателей дилерских сетей.  Дарья рассказала, как они собирают данные, предоставила информацию по показателям первого полугодия 2015 года: среди них такие, как соотношение новых авто к авто с пробегом, расходов к % валовой прибыли, количество продаж на 1 продавца в год, оборачиваемость склада новых и подержанных автомобилей и т.д. Она обратила внимание дилеров на то, что практика сбора показателей с дилерских сетей существует уже более 40 лет, не нужно этого бояться и воспринимать враждебно. Это важно для грамотного ведения бизнеса каждого бренда на определенном рынке. 

Работающие модели ССП автодилеров

О модели ССП в ГК «АвтоСпецЦентр» рассказал директор направления послепродажного обслуживания Валентин Коробельников. В отличие от многих компаний, «АвтоСпецЦентр» имеет четкую стратегию и цель. На сегодняшний день это регулярное увеличение чистой прибыли компании. После подсчета всех KPI в АСЦ было определено 300 основных показателей.  Собственник компании смотрит на 3 из них: чистая прибыль, EBITDA, отношение EBITDA к общему кредитному долгу компании. В результате была создана своя пирамида KPI, в которой разные топ-менеджеры анализируют разные показатели. Все эти показатели связаны между собой, для каждого KPI существует свой норматив. При отклонении от норматива в рамках созданной пирамиды можно «проваливаться» до самых глубоких KPI’s, что позволяет устанавливать причинно-следственные связи. Для каждого случая на основе мозгового штурма руководителей всех дилерских центров группы компаний разработаны алгоритмы по возвращению к своему нормативу. Данная ССП была автоматизирована в ERP-системе. Это уникальный инструмент, который позволяет каждому дилерскому центру действовать в рамках единой стратегии. Каждый руководитель направления на основании своих показателей, сбор которых осуществляется еженедельно, предоставляет линейный прогноз выручки и детальный план по увеличению выручки и достигает поставленного плана. Это позволяет компании «АвтоСпецЦентр» быть одной из самых доходных компаний автобизнеса даже в кризис. 

Как всегда ярким было выступление компании «Рольф» в лице финансового контролера Юлии Лазаревой. ССП в «Рольфе» существует уже много лет и претерпела множество трансформаций. Стратегическая цель компании – быть инновационным лидером по продажам автомобилей и качеству обслуживания клиентов. Эта цель разбита на тактические, важнейшая из которых сегодня для компании - быть №1 по эффективности, а это значит продавать больше 130 000 ам в год, EBITDA margin  >  6%, долг/EBITDA < 2, доля одного бренда в портфеле не более 25%, доля премиальных брендов в портфеле 25%. Для реализации задуманного ССП стало недостаточно: столь амбициозная цель стала причиной рождения уникального инструмента ее достижения -  максимальной экономической мобилизации (МЭМ). В основу МЭМ легли максимальные KPI по каждому  бренду,  ДЦ, виду деятельности, статье PL , в результате для каждого дилерского центра была определена своя МЭМ. Юлия показала аналитику по достижению МЭМ по каждому ДЦ и по компании в целом. Несмотря на резко ухудшившуюся экономическую ситуацию  в стране, компании удалось вырасти по количеству проданных новых и б/у автомобилей и стать абсолютным лидером, а также сохранить темпы роста и достижения МЭМ и в 2015 году. Особенно хочется отметить, что топ-менеджеры не замотивированы материально на достижение МЭМ. МЭМ – это личная амбициозная цель каждого руководителя, сказка, мечта, а за мечту, как известно, не платят. 

Кадры решают все

В начале своего выступления Олег Мосеев, член совета директоров «Блок Роско», дал определение ССП: в классической модели ССП – это рынок, деньги, бизнес-процессы и персонал. Олег сфокусировался на последнем, ведь именно от персонала зависит судьба компании. В текущий момент стратегия компании «Блок Роско» – рост. А значит цель – максимально сохранить ключевой персонал. Олег поделился комплексом принятых компанией мер: совмещение должностей, изменение системы мотивации с упором на эффективность при сохранении прежней ЗП, выведении части персонала за штат, составление долгсрочной программы развития персонала, активное использование нематериальной мотивации. У каждого есть возможность предложить свою концепцию развития и реализовывать новые направления для развития бизнеса. Руководство активно показывает персоналу, что кризис – время возможностей для каждого в компании.

Совет директоров: номинальный орган или антикризисная команда?

Выступление Стива Черныша, Председателя совета директоров ГК «БЦР-Моторс», не имело прямого отношения к ССП, но поскольку тема носила название «Стратегии выживания», он рассказал о Совете директоров как инструменте выживания. Далеко не все компании в автобизнесе создают Совет Директоров, а там где он есть, его функции номинальны. Однако в практике других отраслей это инструмент для оперативного принятия стратегических решений, определения общей политики и основных целей компании, утверждения годового бюджета и мотивационного плана и других важных целей и задач. По мнению Стива, сегодня как никогда нужно сделать СД реальным, стимулировать его деятельность. Во многих направлениях бизнеса популярная антикризисная мера – приглашать в состав Совета Директоров независимых директоров, имеющих другой опыт управления, способных привнести новый свежий взгляд на решение проблем компании.  

Start-Up и ССП

Ирина Филимонова, руководитель «Автоцентр Люблино», рассказала о внедрении ССП на этапе стартапа компании. Еще до запуска у компании были определены цель, стратегия и разработана система сбалансированных показателей. Однако все осложнилось кризисом: пришлось менять стратегию и показатели «в процессе» - не было времени ждать результатов изначально принятой стратегии. Сейчас показатели собираются и мониторятся еженедельно, а также регулярно меняются, реагируя на рынок и внутренние процессы компании. Такой прицельный мониторинг позволяет быстро среагировать на меняющуюся ситуацию и максимально оперативно принять верное управленческое решение.

Трансформация ССП в «Атлант-М»

О том, как изменилась система сбалансированных показателей в холдинге «Атлант-М», рассказал Директор департамента стратегического развития Алексей Терещенко. В компании Атлант-М  до кризиса был утверждена стратегия долгосрочного развития на период от 3 до 5 лет, соответствующим образом был спланирован бюджет и выбраны KPI для ССП. Эта система хорошо работала на растущем рынке. Однако  в текущей ситуации такая модель ССП не работает. На основе анализа основных угроз и вызовов, была  принята  система краткосрочного планирования, уменьшили и количество KPI, оставив только те, которые подходят под новые условия. Серьезно упростили структуру управления, сделав ее менее громоздкой для оперативного принятия необходимых решений. Идет большая работа по оптимизации работы персонала: проведено сокращение, в компании остаются только те, кто способен оперативно решать задачи в новых условиях с урезанным бюджетом. 

Российский автобизнес безвозвратно изменился и вести его, как прежде, уже не получится. Меняются стратегии и цели компании, а значит меняется и ССП. Нужно как никогда тщательно отбирать ключевые показатели эффективности, каждый из которых будет напрямую соответствовать стратегической цели компании. «Лишних» KPI быть не должно. Участники 129 заседания AutoBoss увидели разные подходы в применении ССП. У каждого он абсолютно уникален и шаблона ССП не существует. Однако полученные рекомендации коллег и экспертов помогут участникам встречи избежать глобальных ошибок при внедрении системы сбалансированных показателей у себя на предприятии.  









 

Видео